La implantación de un sistema Lean supone un cambio de cultura organizativa, y lo primero que se debe cuestionar es el flujo global del paciente durante la atención y el propio valor de las actividades. Nunca nadie ve el trayecto del paciente con la óptica del propio usuario, de principio a fin, desde el ingreso al alta, a excepción de él mismo.
En la sanidad, se considera que aportan valor sólo aquellas acciones que ayuden a tratar el paciente; el resto son despilfarros y pérdidas que se deben minimizar.
Si analizamos las organizaciones sanitarias, se descubren ciertos procesos con unos índices de valor no añadido francamente escandalosos. Por ejemplo, si cuantificamos los tiempos de un paciente de traumatología, desde que pide cita con el especialista hasta que lo diagnostica, opera y da el alta, pueden pasar hasta 560 días, de los cuales, sólo se le ha tratado durante poco más de 5h (esto supone un ratio de 0,03% de valor añadido en relación al tiempo total del proceso). Es verdad que existen ratios mayores, como en la atención en urgencias, donde los valores oscilan entre un 23% y un 48%) pero cuando se traduce este porcentaje en tiempo, supone tener un paciente consumiendo recursos sanitarios innecesariamente durante más de 4 horas, lo que debería ser inconcebible.
A la vista de estos datos, queda claro que existen grandes oportunidades de mejora, por lo que cuando se haya identificado y cuantificado en flujo de valor, el siguiente paso lógico sería minimizar todos esos pasos adicionales que no son necesarios para la actividad asistencial, empezando por los más fácilmente evitables y de mayor impacto.
Algunas de estas ineficiencias son esperas que se dan entre actividades asistenciales. Una vez eliminados, el siguiente punto es crear procesos con actividades el flujo, donde la asistencia no tenga interrupciones; y con el flujo del paciente, se deben mover todos los recursos asociados (materiales, pruebas diagnósticas/ terapéuticas, personal, equipos, información, etc.)
Para seguir creando valor, necesitamos proporcionar servicios ajustados a la demanda y, consecuentemente, nivelar las cargas de trabajo. El método Lean trabaja para suavizar la demanda y desarrollar la flexibilidad necesaria para poder dar respuesta, en el momento adecuado, a las necesidades de las actividades que ocurren aguas abajo, activando el proceso de la atención desde el alta hacia atrás y haciendo que sea el paciente el que tire del proceso, cuando esté preparado y lo requiera.
Un hecho muy diferencial de esta metodología es la organización que lo sustenta. Una organización Lean es aquella donde la mejora se lleva a cabo desde el lugar donde se produce el valor, es decir, se diagnostica la prestación del servicio y se implantan las mejoras desde el puesto de trabajo (“Gemba”): el quirófano, las urgencias, las consultas…
Trabajar las mejoras desde el “Gemba” persigue un doble objetivo; por un lado, implicar a los médicos, enfermeras y auxiliares del servicio en la implantación de las iniciativas, puesto que son ellos los que mejor conocen los puntos débiles de los procesos y los que tienen más capacidad para mejorarlos. Hacerles partícipes de los cambios es la mejor forma de vencer la resistencia al cambio. Por otro lado, permite probar de forma rápida nuevas sistemáticas de trabajo, consiguiendo transparencia durante el proceso de implantación y haciendo que los resultados sean alcanzados a corto plazo, pero sostenibles en el tiempo.
La implicación de los profesionales y la orientación a resultados son dos pilares que ayudarán al cambio cultural. Un programa Lean no debe ser el proyecto del año ni desvincularse de los sistemas de gestión de la organización, sino que es una forma de integrar la mejora en el día a día, por lo que debe formar parte de la estrategia a largo plazo. Estos programas combinan iniciativas de mejora rápida (ejemplo: reducción de los desplazamiento durante el trabajo de las auxiliares de planta) con otros proyectos de enfoque más estratégico.
Es muy importante que en la mejora se cuente con un fuerte liderazgo de la Dirección. La Dirección debe invertir en formación para mejorar las capacidades de los miembros de la organización y potenciar que los profesionales tengan la información necesaria para la toma de decisiones. Son necesarias tareas estandarizadas y con una gestión muy visual, que minimicen la variabilidad en los procesos y que faciliten el trabajo de los profesionales. El desarrollo de las personas, su motivación y una comunicación abierta entre la Dirección y el personal son puntos clave en las organizaciones Lean.