El año pasado os explicamos nuestra visión del modelo Lean Auren ® y lo que, desde nuestro punto de vista, debe contener este sistema de mejora. Ya en varias ocasiones os hemos hablado también de la importancia del “DNA de Toyota” como clave del éxito del modelo. Sin embargo, para llegar a entender los orígenes del modelo Lean (basado en el Sistema de Producción de Toyota), debemos remontarnos a la historia de esta compañía.
¿Sabíais que antes de fabricar coches, la familia Toyoda tenía una empresa de telares? Pues sí, Sakichi Toyoda (conocido como el rey de los inventores japoneses), cansado de ver las dificultades de su madre al tejer, aplicó los conocimientos de carpintería heredados de su padre para modernizar el sector. Así, en 1891 creó su primer telar manual de madera, más sencillo de usar al permitir el manejo con una sola mano; con él aumentó la productividad entre un 40% y un 50%.
Unos años más tarde, en 1896, mejoró ese primer telar de madera dando lugar al primer telar mecanizado del Japón; un telar de bajo coste pensado para prevenir los defectos. Estos telares tenían la particularidad de detenerse inmediatamente cuando ocurría algo irregular, así no se producían telas defectuosas y se evitaba que el personal tuviera que vigilar constantemente las máquinas. Es lo que se conoce como Jidoka o autonomatización (o automatización con un toque humano), una de las ideas que actualmente forma parte del TPS (Toyota Productions System).
Años más tarde, y después de múltiples patentes, Sakichi desarrolló el prototipo G (con movimiento de cambio de lanzadera continuo), que permitió aumentar aún más la eficiencia de las máquinas y producir a gran escala, al combinar la producción en masa con altos niveles de calidad.
Pero todo ello no sólo fue en origen del Jidoka; la creación y desarrollo de todos estos telares simbolizó los cimientos de las dos claves del espíritu Toyota: Por un lado la idea de “hacer las cosas” (Trystorming), es decir, que la mejora está en manos de uno mismo. Y por otro, la idea de “investigar y ser creativo” como una forma de aplicar el método científico en la mejora.
Sakichi Toyoda, en el año 1926 fundó su propia empresa de telares automáticos llamada Toyoda Automatic Loom Works; y tres años más tarde, viajó a Estados Unidos de donde nació el interés de la familia Toyoda por el automóvil.
En 1929, se vendieron los derechos de las patentes de los telares de Sakichi Toyoda a la empresa británica Platt Brothers.
EL 1 de septiembre de 1923 hubo un gran terremoto en Japón. En esos momentos Kiichiro Toyoda (hijo de Sakichi) estaba en Tokio visitando a un amigo. La red de ferrocarriles quedó devastada, por lo que los automóviles y camiones fueron una pieza clave en el transporte de heridos y en la limpieza de las ciudades destruidas, hecho que marcó de por vida a Kiichiro.
Por eso, justo 10 años más tarde, el 1 de septiembre en 1933, Kiichiro Toyoda (que para aquel entonces ya había heredado la compañía de su padre), decidió entrar en el negocio de la automoción y fundar la división de automóviles dentro de la empresa familiar de telares Toyota Automatic Loom Works. La división, formada por el Director Risaburo Oshima (que había estado estudiando e investigando los vehículos y su fabricación por encargo de Kiichiro) y un equipo de ingenieros, comenzó a desarrollar los primeros prototipos. En 1935, Toyoda lanzó su primer automóvil, el modelo A1.
Por esa época, Kiichiro cambió la “d” de su apellido por una “t” para facilitar su pronunciación y crea, en 1937, la Toyota Motor Company Ltd. La razón del cambio de letra es tan simple como que Toyota sonaba mejor que Toyoda, además de que en la pictográfica escritura japonesa es más fácil escribir una palabra que otra, ya que Toyota se compone de ocho trazos, un número que da suerte en Japón.
Pero la aportación de Kiichiro a la historia de Toyota no se quedó en un simple cambio de nombre, fue la persona que asentó los cimientos del pensamiento de cero defectos en la compañía. En 1930 formuló dos preguntas cuya respuesta expresa su filosofía:
¿Qué pasaría si un fabricante se impusiera el objetivo de lograr que sus productos tuvieran cero defectos?,
¿Qué pasaría si sus empleados adoptaran como un propósito de superación personal la fabricación con cero defectos?
Kiichiro Toyoda aplicó en la Toyota los mismos principios comerciales que profesaba su padre:
- Contribuir en conjunto, e independientemente de la posición política, con el desarrollo y bienestar del país a través del cumplimiento cabal de nuestras tareas.
- Adelantarse a los tiempos mediante creatividad, curiosidad y perfeccionamiento.
- Ser práctico.
- Crear un ambiente cálido y familiar.
- Ser respetuoso; mostrar y actuar con gratitud por todas las cosas, grandes y pequeñas.
Kiichiro se concentró en los pasos de la construcción de un automóvil en la planta de Koromo, y constató que muchas partes terminadas se quedaban a la espera de la siguiente etapa de producción, por lo que promovió el «just-in-time” en las líneas de producción donde se trabajaba bajo pedido.
El sistema JIT se caracterizaba principalmente por una política de reducción al mínimo del stock e inventarios, y en el mismo tiempo reducir el coste en la gestión al evitar acciones innecesarias hasta completar el proceso de producción. Se sustentaba en el principio de “producir justo lo que se necesita, cuando se necesita, con la mejor calidad posible y sin desperdiciar recursos del sistema».
EL CAMINO HACIA LA MEJORA CONTINUA
Llegaron los años 40 y con ello una crisis en la empresa (ventas pobres y baja rentabilidad) que llevaría, en 1948, a la dimisión de Kiichiro Toyoda que sería sucedido por Taizo Ishida.
Paralelamente, Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro e ingeniero de reconocido prestigio en la compañía) hizo su primer viaje a Estados Unidos. Tras una visita de varias semanas a la planta “Rouge” de Ford Motor en Estados Unidos en 1950, Eiji concluyó que había dos grandes diferencias entre Estados Unidos y ellos.
La primera, el volumen de fabricación: mientras que en Ford se producían 8.000 vehículos por día, en Toyota salían diariamente por la puerta unos cuarenta vehículos. Y el segundo, y más importante, era que las fábricas americanas utilizaban máquinas y equipamientos muy atrasados desde el punto de vista tecnológico, por lo que ellos debían en centrarse en adaptar los métodos de producción en masa a los estándares japoneses.
Esta se convirtió en la base de la producción eficiente de Toyota que promovió como Kaizen o Mejora Continua.
De ese mismo viaje, Eiji Toyoda se trajo la idea de los supermercados como forma de gestionar los materiales.
El nuevo presidente de Toyota, Taizo Ishida, obligado por los Bancos, llevó a cabo un estricto control financiero de la compañía y no permitió que hubiera stocks de automóviles acabados que no fueran requeridos por clientes en los concesionarios.
Taizo estaba presidiendo una compañía con grandes dificultades y es lógico pensar que los ingenieros debían trabajar en implantar nuevas formas de gestión encaminadas a:
- Reducir estocs de producto terminado, por lo que la producción se debía ajustar continuamente a la demanda.
- No podían aumentar plantilla fija, por lo que debían elaborar unos buenos estándares de trabajo (pensando especialmente en trabajadores eventuales) y en automatizar con un toque humano todas las máquinas de la planta (el Jidoka, herencia de Sakichi Toyoda).
- Se debía diseñar los procesos de fabricación para que tuvieran la capacidad de ajustarse a la demanda; lo que hoy en día conocemos como Heijunka.
A partir de este momento se empezaron a desarrollar los que serán los pilares del sistema de producción Toyota.
¿Cuáles fueron estas nuevas formas de gestión? Cuáles fueron los cambios y las mejoras aportadas?