La mayor parte de los manuales de implantación Lean establecen como el objetivo final la conexión entre el cliente y los proveedores (nuestra organización) mediante un sistema “Pull”. Es decir, un sistema en el que el cliente “tira” de los recursos para que se genere su producto de manera inmediata y sin desperdicio. Sin embargo, en muy pocos de ellos se explica el camino concreto a recorrer para conseguirlo.
Habitualmente se empiezan todos los proyectos Lean por un Análisis de la Cadena de Valor. Para conocer la organización y poder dibujar una visión futura. A medio plazo esto está bien, pero a corto plazo, el camino que aprendí de Shigijutsu es mucho más concreto:
- Se debe trabajar en los tres principales recursos de cualquier sistema productivo (industrial o de servicios) que son: Personas, Materiales y Máquinas. El objetivo es reducir la variabilidad tanto como sea posible.
- Se debe trabajar siempre con/para las personas. Y el primer paso es la estandarización. No cualquier tipo de estándar sino como muy bien definen S. Spear y K. Bowen en su famoso artículo “Decoding the Toyota DNA”:
- Todos los trabajos deben estar estandarizados en detalle e incluir: Secuencia, contenido, tiempos y resultado.
- La conexión cliente-proveedor tiene que ser directa con una conexión concreta y clara.
- El flujo de todos los productos y servicios tiene que ser sencillo y directo.
- Los procesos deben incluir controles identificar las situaciones de desviación y tomar acciones sobre ellas.
Para no extenderme más, y dado que este asunto va a suponer una serie de entradas del blog, quiero pararme a reflexionar sobre alguno de los aspectos que he mencionado:
Todos … en detalle
En la cadena de valor de uno de nuestros clientes, hay un paso en el que se debe fabricar un armario de control de chapa soldada. El primer paso es el punzonado de las chapas para luego plegar y soldar el armario. Este punzonado es el cuello de botella del proceso. Sin embargo, se deja la decisión de cómo funcionar en la máquina en manos del operario, asumiendo que es profesional y sabe cómo hacerlo. Y seguro que es así, pero nadie se paró a decirle que su proceso es el cuello de botella y la criticidad de eliminar cualquier pérdida de tiempo. La consecuencia, se pierde un 15% del tiempo en sacar piezas de máquina. Lo peor es que dependiendo de qué operario realice la operación esto varía. Y es que además de estandarizar el punzonado, es necesario definir en detalle hasta la operación más sencilla: Extracción de piezas en el ciclo.
Tiempos
Los estándares del proceso deben incluir los tiempos. No se trata, como la mayor parte de los involucrados en el proceso creen, para “apretar” al trabajador. Sino porque cuando los procesos no funcionan de manera óptima, el primer parámetro que se ve afectado es el tiempo incurrido. Es por tanto la mejor señal de alarma de que algo no va bien y requiere nuestra atención.
En una línea de llenado semiautomático de perfumes, se estableció una ronda del supervisor que debía controlar los tiempos de proceso cada 15 minutos (el método sólo le requería un par de minutos). De esta manera, era capaz de identificar desviaciones y problemas muy poco después de que ocurrieran. El resultado eran productividades excepcionalmente altas.
Directa
La conexión entre los pasos del proceso debe ser directa. Es decir, sin posibilidad de duda de quién es el responsable de continuar el trabajo y qué es lo que debe hacer.
En el diagnóstico de un sistema de urgencias, hemos visto una vez más cómo las instrucciones al siguiente paso del proceso (por ejemplo, llevar un paciente a Rayos) se retrasan un tiempo precioso porque no se da una señal concreta y clara al camillero que se dedica a otras tareas de menor importancia sin saber que debe trasladar a un paciente.
Sencillo
Los flujos deben ser sencillos, cuanto más se complique más fácil será que se produzcan errores, retrasos etc. Hay que llevar el concepto de línea de producción hasta el extremo: Deben ser líneas rectas. Si es posible en U para que queden más compactas. Mezclar muchos productos para lograr una mayor eficiencia es un error que complica la línea y genera costes ocultos que luego será muy difícil eliminar.
Controles
Por último, todas las actividades deben tener un control de flujo. No se trata de controles de calidad, que también, sino de cómo está avanzando la producción. Esta es la mayor virtud de las cadenas de montaje. Incorporan un control visual que nos permite saber al instante cómo están fluyendo.
Hace años trabajamos en el área de siniestros de una compañía de seguros. Su sistema informático estaba basado en “fechas de acción”. Cada persona que realizaba una actividad rellenaba un campo en el que se marcaba cuándo debía saltar una alarma para volver a actuar. Hasta entonces, el siniestro quedaba oculto. No había posibilidad de controlar el flujo. La primera acción: montar un sistema que permitiese gestionarlo. El resultado: una mejora increíble de los tiempos de respuesta.
Por ahora basta con estas notas sobre la estandarización, en una próxima entrada continuaré con la Cadencia.