«Como todos los niños Xhosa, aprendí fundamentalmente mediante la observación. Se suponía que debíamos aprender mediante la imitación y la emulación, no con preguntas. Cuando comencé a visitar las casas de los blancos, a menudo estaba atónito de la cantidad de preguntas que los niños hacían a sus padres, y del deseo irrefrenable de sus padres en contestar. En mi casa las preguntas se consideraban un incordio; los adultos enseñaban como les parecía oportuno.»
Hace algunos días fue el aniversario de la muerte de Nelson Mandela y el bombardeo de las películas y programas en televisión me hizo recordar ese libro que compré en mi primer viaje a Japón. No lo hice porque me atrajese el personaje o el tema, sino porque era uno de los pocos libros en inglés en la librería en la que paré. Sin embargo, como tantas veces parece que la casualidad hizo que comprase el libro adecuado.
Unos días antes, o después, después de visitar una línea de Hitachi estábamos reunidos en una sala con los directivos de la planta. Éramos un grupo numeroso liderado por sensei Nakao. Entonces se produjo una conversación que más o menos fue así.
Uno de los participantes en el tour, directivo en una empresa fabricante de herramientas en los Estados Unidos, dijo:
Directivo: «Estoy impresionado por lo que hemos visto en la planta y me gustaría saber cuáles son los criterios para la decisión de la inversión en sus prensas.»
Director de Hitachi: «Gracias, nosotros…»
Sensei Nakao: «¡Esta pregunta no es válida! ¿Cómo va a poder responder si no sabe nada de usted ni de su negocio? Por favor, de la información para que pueda responder.»
Directivo: «Disculpe, soy Mr. Xxx director de producción de Herramientas ACME. Fabricamos todo tipo de herramientas de mano para el mercado doméstico y también para el profesional. Recientemente hemos planteado una inversión para prensas en el departamento de xxx y me gustaría conocer cómo decidieron ustedes la inversión en sus prensas.»
Directivo de Hitachi: «Gracias. Nosotros…»
Sensei Nakao: «Para poder aprender lo primero que hay que saber es preguntar y su pregunta es incompleta, no da la información para que se pueda contestar. Si no se da esta información es imposible dar una buena respuesta.»
A estas alturas el Director de Hitachi sonreía abiertamente. Era evidente que había vivido esta situación antes.
Entonces el Directivo comenzó a explicar su negocio, con datos. Sensei Nakao le dejó hablar un par de minutos e interrumpió nuevamente:
«Ahora lo entiendo. Usted lo que quiere es que le resuelvan su problema. Usted no quiere aprender, sino una solución. Este es un viaje para aprender y con estas preguntas no lo harán. Los directivos de Hitachi no van a contestarle, no sería bueno para usted. Haga las preguntas adecuadas durante el viaje y descubrirá la respuesta. No hay más preguntas ya que no son capaces de hacer buenas preguntas que les permitan aprender.»
Y nos dejó a todos sin respuestas.
Cuando leí el libro de Nelson Mandela, me di cuenta de que este sistema de aprender preguntando no es Japonés, ni siquiera de los Xhosa. Ni probablemente su precursor en Europa fue Sócrates… Es la forma como aprendemos. Todos pasamos en nuestra niñez esa fase en la que bombardeamos a nuestros mayores con preguntas. Lo malo es que al tercer «por qué» contestamos diciendo «porque lo dice papá».
Es muy difícil hacerlo, pero cuánto mejor nos iría si contestásemos a nuestros hijos, si dejásemos que en nuestra organización la equivocación fuese verdaderamente un mecanismo de aprendizaje, y no un factor más en la evaluación del desempeño…
Ignacio Tornos