La lectura del artículo de Emma de hace unas semanas me trajo a la cabeza el hecho de cuántas veces se buscan soluciones “mecanicistas” teóricamente impecables y que sin embargo no colman las expectativas de los clientes y, por tanto, no terminan de desarrollar su total potencialidad en el negocio. Esto es especialmente crítico en Sanidad, pero es común a cualquier tipo de servicio. Y recordé la lectura de un artículo muy interesante que leí hace años: “The psicology of waiting lines”, de David Meister.
Como es bien sabido, en todos los procesos de cierta complejidad los tiempos de espera son mucho mayores que los tiempos en que se realiza actividad; usualmente estos tiempos muertos superan con creces el 80% del tiempo total del proceso. En ocasiones pueden llegar al 90% o incluso más. Este fenómeno, además, está íntimamente ligado al grado de utilización que se esté haciendo del sistema productivo: a mayor utilización, mayor tiempo de espera, tiempo que aumenta, además, de modo no lineal con cada unidad de incremento de la utilización.
Está claro que no es lo mismo el mundo de los productos que el de los servicios y, sin pretender hacer ninguna definición académica, desde el punto de vista del asunto que estamos tratando, una posible definición simple, pero gráfica, es: “los productos se consumen, los servicios se viven”. En un servicio el cliente es la materia prima sobre la que actúan los procesos, y es el cliente quien en cada etapa tiene que esperar. Se trata de un fenómeno a la vez objetivo (la espera en sí), pero sobre todo subjetivo (la percepción de la espera): si la experiencia se ajusta a la prevista, tendremos un cliente neutro. Si no es así, el cliente estará sesgado, positivamente si es menor que la prevista y negativamente en caso contrario (Why Waiting Is Torture).
Sin embargo cada sesgo tiene un peso diferente. Un cliente insatisfecho emite muchos más mensajes negativos que positivos uno satisfecho. En resumen, un cliente satisfecho “pesa” unas 10 veces más que uno satisfecho. También hay que tener en cuenta que un significativo porcentaje de pérdida de clientes es debida a malas experiencias o a que perciban que le son indiferentes a la empresa.
Un modelo muy útil con claves psicológicas para gestionar los tiempos de espera lo proporcionó el profesor de Harvard David Meister en su famoso artículo publicado en 1985 “The psicology of waiting lines”. En este artículo se explicitan ocho reglas generales relevantes para poder gestionar la experiencia de las esperas.
El tiempo ocupado parece más corto que el desocupado: es un hecho que cuando nos aburrimos tenemos la sensación de que el tiempo pasa con una exasperante lentitud. Esto nos enseña que la duración psicológica de cualquier proceso viene en gran parte condicionada por nuestra actividad mental. Visto esto, deberemos rellenar el tiempo de espera con actividades que, cuando sea posible, ofrezcan un beneficio en sí mismas y que estén relacionadas con la siguiente etapa, por ejemplo colocar un televisor con programas, convertir la zona de espera de un restaurante en un bar, dar a los pacientes una ficha para que vayan haciendo la anamnesis en la sala de espera, etc- La gente prefiere empezar cuanto antes: todo servicio tiene una serie de actividades previas al servicio propiamente. Y estos procesos previos son percibidos como más largos porque les atribuimos menor valor que al servicio propiamente. Así pues, la estrategia consiste en proyectar en los clientes la idea de que el servicio ya ha empezado. Esta acción también elimina el miedo a ser olvidado por el sistema, es decir, actúa reduciendo la incertidumbre de los clientes.
- La ansiedad provoca que las esperas nos parezcan más largas: esperar a un familiar
que está siendo sometido a una operación quirúrgica, retrasos en vuelos que ponen en peligro transbordos ulteriores… todos hemos sufrido circunstancias similares y sabemos el grado de ansiedad que pueden generar. Estas preocupaciones muchas veces tienen su origen en motivos irracionales, por lo que en cada situación hemos de preguntarnos por las posibles causas para así poder luchar contra la ansiedad. 
Desconocer el tiempo de espera lo hace parecer más largo: este es uno de los generadores de ansiedad más fuertes, y esta generado por la incertidumbre. Cuando tenemos una cita, el tiempo de espera hasta la cita, como regla general no genera ansiedad porque es conocido, pero una vez traspasada la hora de la cita, desconocemos en qué momento ésta será realizada, lo que provoca un aumento de la incertidumbre. En ocasiones ya tenemos una ansiedad previa si anticipamos el retraso. La estrategia consiste en eliminar la incertidumbre hasta donde sea posible, y esto pasa por informar periódicamente sobre la mejor estimación del retraso.- Desconocer el motivo de la espera provoca que ésta parezca más larga: este punto está muy relacionado con el anterior, ya que hace referencia a la incertidumbre. Y como en el anterior para reducir la incertidumbre es necesario dar información periódicamente.
- Las esperas injustas son más largas que las justas: en un departamento de urgencias
de un hospital, cuando entra un paciente en situación crítica y el resto de pacientes es consciente de esto, no se provocan reacciones negativas, porque el hecho es percibido como justo y proporcionado. Este es un caso en el que no hay un orden visible en la cola, ya que todos los pacientes están repartidos en la sala de espera. Todos ellos están alerta para que su derecho de orden de atención sea respetado por lo que cualquier acción percibida como que alguien “se cuela” genera un nivel de negatividad importante. Un ejemplo habitual lo constituye una persona de atención a cliente que da prioridad a una llamada telefónica frente a alguien que físicamente está delante. - Cuanto más valioso se considera el servicio, más benévolo se es con las esperas: dicho de otra manera, la tolerancia a la espera depende del valor percibido del servicio. Un ejemplo muy conocido son las grandes colas en las tiendas Apple cada vez que sacan un nuevo producto. Lo importante en este caso es la otra cara de la moneda: una espera por algo de poco valor en muy poco tiempo puede llegar a ser experimentada como intolerable. El ejemplo más claro son las esperas en las etapas finales de los procesos, una vez el servicio ha sido proporcionado: en un bar, todos tenemos el umbral de tolerancia más alto en el momento de pedir que en el momento de pagar. Muchas veces se trata de subprocesos de naturaleza administrativa por lo que la clave aquí es una aproximación de ingeniería que consiga reducir al máximo estos tiempos de espera.
- Las esperas sin compañía parecen más largas que en grupo: controlar la dinámica del grupo de los clientes que esperan es importante. Ante un tratamiento inadecuado a un cliente por parte de la empresa se produce una especie de sentimiento de hermandad que con frecuencia genera ruido. Obviamente la clave está en proporcionar un trato excepcionalmente bueno.
Evidentemente cada cultura, cada sector, cada negocio, cada cartera de clientes, tiene unas características especiales que hacen que el acometer las colas de espera necesite un grado mayor o menor de ajustes, pero en cualquier caso los principios psicológicos son bastante universales.
Y en el análisis de las causas es donde es importante fijar el principio psicológico subyacente: la ingeniería viene después, a la hora de implantar la solución concreta.